Grundsätzlich nehmen wir uns selbst, andere Menschen, Teams und Organisationen in zweierlei Weise wahr. Zum einen können wir uns und andere als Wesen verstehen, die mit Mängeln und Defiziten behaftet sind – also grundsätzlich als unvollkommen und fehleranfällig. Dann sehen wir vor allem, was im Team nicht stimmt oder was falsch läuft. Sie kennen das vielleicht? Es gibt Teams, die haben es sich zur Kultur gemacht, zielsicher jede Schwäche lautstark zu bemängeln. Es wird gestänkert, süffisant gelächelt und geklagt. In der Kaffeepause, auf dem Gang, vor und nach Besprechungen erzählt man sich die neusten haarsträubenden Geschichten, die eben erst passiert sind, und jammert über den ewigen Zeitdruck, die knappen Mittel, die unmöglichen Arbeitsbedingungen, die schwierigen Arbeitskollegen. In diesem Jammertal gehen nach und nach Dynamik, Freude, Innovation, Experimentierlust und auch die Leistungsbereitschaft verloren.

Zum anderen können wir in uns selbst, in anderen Menschen und in Teams grosse Fähigkeiten und Ressourcen erkennen – Potenziale, die so umfassend sind, dass wir sie kaum abschätzen können.

In der Regel tendieren wir zur ersten Sichtweise. Und wir neigen dazu, das Negative, das wir ja durchaus erleben, dermassen aufzublähen, dass wir dabei all die positiven Erlebnisse, die für unser Leistungsvermögen stehen, nicht mehr erkennen können. Damit schränken wir unsere Möglichkeiten ein! Anstatt die Zukunft aktiv zu gestalten, verwenden wir unsere Zeit, die Vergangenheit zu beklagen.

Die lösungsfokussierte Mediation baut auf der Grundannahme auf, dass jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation ein viel grösseres Potenzial besitzt, als ihnen in der Regel bewusst ist. Diese Kraft blitzte in der Vergangenheit immer wieder auf – mindestens punktuell, manchmal auch über längere Zeit. Die lösungsfokussierte Mediation arbeitet mit dieser Kraft der Potenziale und Kompetenzen.

Blicken wir in der lösungsfokussierten Mediation rückwärts in die Vergangenheit, suchen wir nicht nach Fehlern oder nach Defiziten, sondern erkunden die Kompetenzen des Teams. Diese Kraft ist die Basis, auf der Lösungen für anstehende Fragestellungen aufgebaut werden. Ein Team ist nicht ein Problem, das analysiert und gelöst werden muss, sondern ein Potenzial, das entfaltet werden will.

Weil dieses Vorgehen dazu führt, dass die Kunden rasch (wieder) in kooperatives Zusammenwirken finden, tritt der Erfolg der Mediation meist überraschend schnell ein. Die lösungsfokussierte Mediation kann deswegen mit Fug und Recht als Kurzzeit-Mediation bezeichnet werden: Eine solche Mediation wird beendet, wenn die Beteiligten ihre Kompetenzen und Ressourcen wieder frei und kooperativ nutzen können und sich wieder zutrauen, selbständig Lösungen zu entwickeln, die für alle passen und deshalb nachhaltig sind.

Basis des Erfolgslösungsfokussierter Kurzzeit-Mediation sind eine lösungsfokussierte und ressourcenorientierte Einstellung sowie eine systemisch-konstruktivistische Sicht wie sie dem Modell der Lösungsfokussierung der Schule von Milwaukee zugrunde liegen (Insoo Kim Berg, Steve de Shazer und viele andere). Dies beinhaltet auch einen radikalen Paradigmenwechsel hinsichtlich der Idee von Konflikt, Konfliktlösung, Veränderung und Entwicklung. Konflikt wird als etwas Wertvolles aufgefasst (anstatt Angst davor zu haben), weil darin der Hinweis und Samen für nützliche Entwicklung und Wachstum erkannt wird.

»Mediation ist eine auf Freiwilligkeit der Parteien beruhende Tätigkeit, bei der ein/e fachlich ausgebildete/r, neutrale/r VermittlerIn (MediatorIn) mit anerkannten Methoden die Kommunikation zwischen den Parteien systematisch mit dem Ziel fördert, eine von den Parteien selbst verantwortete Lösung ihres Konfliktes zu ermöglichen.« (Definition nach ZivMediatGesetz 2003)

1. Positionen oder Interessen?
Im Gerichtsverfahren geht es um Positionen, Ansprüche und Rechte (Hauseigentümer wollen Sanierung – Generalunternehmer und Subunternehmer wollen keinen weiteren Aufwand – die dahinter liegenden Interessen bleiben meist verborgen (Eigentümer fürchten um Gesundheit – GU will Firma retten – SU möchten keine schlechte Nachrede in der Baubranche). In der Mediation können kreativere Lösungen gesucht werden – der Richter ist an Sachanträge und Formalismen gebunden und kann auf die individuellen Bedürfnisse gar nicht eingehen. Das Ziel in der Mediation ist nicht ein den Prozessregeln entsprechendes Urteil, sondern eine den Parteien möglichst entsprechende Lösung.

2. Sachverhaltsaufklärung oder Lösungssuche?
Im Gerichtsverfahren wird die meiste Energie in die Aufklärung des (in der Vergangenheit liegenden) Sachverhaltes und in die Beweisführung investiert. Bei der Mediation fließt ein Großteil dieser Energie in die Entwicklung von Lösungen für die nahe und weitere Zukunft.

3. Nur Sachebene? – was passiert auf der Beziehungsebene?
Prozessführung ist nicht nur mit erheblichem Zeitaufwand, sondern vor allem auch mit großer persönlicher Energie verbunden. Dabei werden langjährige Geschäftsbeziehungen zerstört. Auch im Wirtschaftsleben spielen Beziehungen eine große Rolle – diese werden im Gerichtsverfahren vollkommen ausgeklammert. In der Mediation geht es gerade auch um die Erhaltung und Verbesserung dieser Beziehungen über den Streitfall hinaus.

4. Sieg & Niederlage oder zwei Gewinner?
Ein Gerichtsurteil „hinterlässt“ meist einen Sieger und einen – oder aber zwei mehr oder minder – Verlierer? Der „Erfolg“ liegt häufig in der Niederlage des anderen. Im Einführungsbeispiel sind nur hohe Gerichts-, Sachverständigen- und Anwaltskosten aufgelaufen. Der GU war insolvent – der Branchenruf der Subunternehmer angeschlagen, die Wohnsituation der Eigentümer hat sich aber noch nicht im geringsten verbessert. Die Mediation schafft die Möglichkeit, eine für alle vorteilhafte Lösung zu finden. Ein Sanierungskonzept wäre entwickelt worden – die Firma des GU hätte überlebt und die Subunternehmer hätten ihren Ruf als kompetente und vor allem auch lösungsorientierte Partner in der Baubranche gefestigt.

5. Fremdbestimmung oder Eigenverantwortlichkeit?
Mit hohem finanziellen und persönlichen Aufwand wird in einem Gerichtsverfahren die „Gerechtigkeit“ gesucht. Nach mehreren Jahren und Instanzen kommt aber maximal eine Entscheidung heraus, an der die Parteien ganz und gar nicht mitwirken können – sie wird ihnen vorgesetzt. In der Mediation haben die Parteien das Verfahren und auch die Entscheidung zur Gänze selbst in der Hand. Außerdem ist die Vertraulichkeit gewahrt, und die von den Parteien selbst entworfene „Gerechtigkeit“ ermöglicht ein weiteres Miteinander ohne Gefühl der Niederlage.

6. Grenzen der Mediation:
Mediation ist nicht anwendbar oder erfolgreich, wenn:
• nicht alle Parteien Mediation wollen
• der betroffenen Personenkreis nicht genau definierbar ist
• bereits massive Gewalt (körperlich und psychische) im Spiel ist
• zur Lösung reiner Rechtsfragen (Mediation schafft Einzelfallgerechtigkeit)

ABLAUF  EINER  (Wirtschafts-) MEDIATION:

AUFTRAGSKLÄRUNG:
Erklärung des Mediationsverfahrens
Entscheidung zur Mediation
Festlegung der „Spielregeln“ für die Mediation

LISTE DER THEMEN:
Festlegung der Verhandlungspunkte durch die Parteien
Einigung auf die Reihefolge

POSITIONEN – INTERESSEN:
Die Interessen hinter den einzelnen Positionen darlegen, erste Gemeinsamkeiten werden offenkundig

Heureka: das Erfolgserlebnis
kreative Lösungsmöglichkeiten zu den einzelnen Themen werden entwickeln, beste Lösungen ausgesucht und überarbeitet

ABSCHLUSSVEREINBARUNG:
Mediationsergebnis festhalten und – falls erforderlich – in rechtlich haltbare Vereinbarungen (Verträge) umsetzen

NACHBEARBEITUNG / EVALUIERUNG
Sowohl für die Parteien als auch den/die Mediatoren ist es wichtig, nach Abschluss der Mediation darüber nachzudenken, was im Mediationsprozess gut gelaufen ist und was weniger. In einem zeitlichen Abstand zum Abschluss der Mediation gibt ein Feedback Aufschlüsse über die Nachhaltigkeit der Vereinbarungen und die Verbesserung der Parteibeziehung.

Konflikte in Organisationen sind immer wertvolle Hinweise für notwendige Veränderungen

Artikel zu Mediation in Unternehmen: http://www.isb-syst.com/artikel/mediation_congena.pdf

Die Zusammenfassung und Empfehlungen der Studie:

4.1.
Das Modellprojekt „Mediation in der Sozialgerichtsbarkeit“ war erfolgreich. Die empirischen Ergebnisse der wissenschaftlichen Begleitforschung belegen, dass in seinem Rahmen die mit einer gerichtsinternen Mediation verfolgten Ziele erreicht werden konnten. Das gilt sowohl für die Eignung der Mediation als in das Gerichtsverfahren eingebettete Konfl iktlösungsalternative als auch für die Vereinfachung der Konfl iktlösung insgesamt.
Naturgemäß stehen die Ergebnisse, wie bereits in der Einführung (1.) hervorgehoben worden ist, unter den mit jedem Modellprojekt verbundenen Vorbehalten. Auch ist die Zufriedenheit mit dem Mediationsverfahren und einer Mediationsvereinbarung nicht in Relation gesetzt worden zu Ergebnissen, die für den Abschluss sozialgerichtlicher Verfahren ohne Mediation gelten. Langzeitwirkungen der Mediationsvereinbarungen konnten nicht untersucht werden. Schließlich ist zu bedenken, dass in Relation zu der Zahl der sozialgerichtlichen Verfahren insgesamt im Rahmen des Modellprojekts nur eine sehr kleine Anzahl von Verfahren an die Mediation weitergeleitet worden ist (vgl. 3.1.). Das dürfte in erster Linie Folge fehlender Erfahrung und des Modellcharakters sein; über die Frage, welcher Anteil an Fällen überhaupt für eine Mediation geeignet ist, sagt die Zahl der durchgeführten Mediationen deshalb wenig aus.

4.2.
Die Auswertung der empirischen Forschung führt zu – zum Teil sehr deutlich – positiven Befunden. Das ist bezogen auf die unmittelbaren Ziele einer erfolgreichen, von den Beteiligten als befriedigend eingestuften und den Verfahrensaufwand reduzierenden Regelung des Konfl ikts (4.2.1.). Es gilt aber ebenso für das über die Lösung eines anhängigen streitigen Verfahrens hinausreichende Ziel, möglichst die Wurzeln eines Konfl ikts zu erfassen und somit zu einer Konfliktvermeidung beizutragen (4.2.2.). Dabei lassen sich keine Anhaltspunkte dafür fi nden, dass die Anwendungsgebiete der Mediation gegenständlich beschränkt wären (4.2.3.).

4.2.1.
Zur Erreichung der unmittelbaren Ziele ist Folgendes festzuhalten:

■ Insgesamt konnte im Rahmen des Modellprojekts eine hohe Erfolgsquote von 80,2 % erzielt werden (vgl. 3.1.5.). Dabei ist zu berücksichtigen, dass auch Fälle mit einer hohen Gesamtkomplexität oder einem hohen Schwierigkeitsgrad in der Beziehung zwischen den Beteiligten an die Mediation weitergeleitet  wurden (vgl. 3.2.3.). In vielen Fällen ging mit der Mediation eine umfassende Konfl iktbearbeitung und -lösung einher (vgl. 3.6.6.); es konnte eine interessensgerechte (vgl. 3.6.3.), nachhaltige (vgl. 3.6.4.), dauerhafte (vgl. 3.6.5.) und über den ursprünglichen Streitgegenstand hinaus reichende (vgl. 3.6.2.) Lösung  erzielt werden.

■ Die Mediationsverfahren führten zu einer sehr hohen Zufriedenheit der Beteiligten mit dem Verfahren (vgl. 3.4.1.) und einer relativ hohen Zufriedenheit mit dem Ergebnis (vgl. 3.4.3.).

■ Die gerichtsinterne Mediation kann zu einer höheren Effi zienz der Konfl iktlösung führen. Mit Hilfe der Mediation konnten Verfahren schnell einer Lösung zugeführt werden und kostenintensive Beweisaufnahmen vermieden werden (vgl. 3.6.5.).

4.2.2.
Vieles spricht dafür, dass die Mediation zu dauerhaften Lösungen und zur Vermeidung künftiger Konfl ikte beitragen kann:

■ Die gerichtsinterne Mediation lieferte einen Beitrag zur tiefer greifenden Verbesserung von Konfl iktlösungen und in diesem Sinne zur Änderung der Streitkultur bei sozialrechtlichen Streitigkeiten. Sie führte in einem Fall zwischen Leistungsträgern zu einer Verständigung über ein dauerhaftes  Konfliktmanagement (vgl. 3.6.7.). Konfliktparteien, die Erfahrungen mit der gerichtsinternen Mediation gemacht haben, können sich vorstellen, bei ähnlichen Konfl ikten erneut dieses Konfl iktbehandlungsverfahren zu probieren oder eigenständig durch konsensuale Streitbeilegungsbemühungen beizulegen.

■ In zahlreichen Fällen wurde die besondere Situation des Klägers thematisiert oder vorausgegangenes Verhalten der Behörde erörtert. Die gerichtsinterne Mediation trägt somit in besonderem Maße zum Rechtsfrieden bei.

4.2.3.
Was die Eignung von Streitigkeiten für die gerichtsinterne Mediation angeht, so lassen sich schon wegen verschiedener Selektionsmechanismen und der relativ geringen Zahl von Fällen nur wenige Aussagen treffen. Gegenständlich lag ein Schwerpunkt auf sozialversicherungsrechtlichen Streitigkeiten, während  Streitigkeiten über Hilfeleistungen kaum erfolgreich im Mediationsverfahren beizulegen waren. Ob hier die Konfliktbereitschaft höher war oder vor allem rechtliche Fragen zu entscheiden waren, ist nicht ersichtlich. Jedenfalls bestätigt sich die Annahme, insbesondere die Fälle, in denen schwierige außerrechtliche Umstände zu beurteilen sind oder die Verwaltung Ermessensspielräume besitzt, seien für eine einvernehmliche Konfl iktlösung geeignet, nicht ohne weiteres. Was die Beziehung zwischen den Parteien angeht, so scheint es eher auf deren Dauer als auf persönliche Faktoren anzukommen.

■ Erfolg versprechend ist die sozialgerichtsinterne Mediation vor allem in Angelegenheiten der Krankenversicherung, Unfallversicherung und Rentenversicherung (vgl. 3.6.1.). Durch sie lassen sich insbesondere Streitigkeiten über Sozialleistungen und Erstattungsstreitigkeiten regeln (vgl. 3.6.2.).

■ Als besonders geeignet erwiesen hat sich die gerichtsinterne Mediation in Konstellationen, in denen zwischen den Konfl iktparteien eine dauerhafte (geschäftliche) Beziehung besteht bzw. eine zukünftige Zusammenarbeit notwendig oder gewollt ist.

4.3.
Die gerichtsinterne Mediation hat sich im Rahmen des Modellprojekts als wirksame und leistungsstarke Alternative zur Beilegung sozialrechtlicher Streitigkeiten durch richterliche Sachentscheidungen erwiesen. Welche Effekte man sich von ihr erwarten kann, wenn sie flächendeckend angeboten werden sollte, ist aber noch offen und hängt wesentlich von der künftigen Ausgestaltung des Mediationsverfahrens und dessen Verknüpfung mit dem sozialgerichtlichen Verfahren ab.

Deshalb ist zu empfehlen, die gerichtsinterne Mediation in der Sozialgerichtsbarkeit fortzuführen und sie schrittweise unter Berücksichtigung  weiterer Evaluationen aus zubauen. Die mit dem Modellprojekt gesammelten Erfahrungen sprechen dafür, auf eine umfassende Information sowohl der Richter im Allgemeinen als auch der Beteilig ten in konkreten Verfahren sowie auf eine Verbesserung der Bedingungen, unter denen Richtermediatoren tätig werden, Wert zu legen.

■ Die Weiterleitung von Verfahren an die Mediationskoordinatoren hängt im besonderen Maße von der Akzeptanz durch die gesetzlichen Richter und von der Zustimmung der Beteiligten ab. Eine dauerhafte Implementierung der gerichtsinternen Mediation setzt deshalb gute Kenntnisse über die Möglichkeiten und Grenzen der Mediation bei den Sozialrichtern voraus. Nur dann kann ermittelt werden, ob die Mediation im konkreten Fall geeignet ist. Das Wissen über die alternative Konfl iktbehandlung ist auch für eine gute Beratung der Beteiligten im Vorfeld notwendig, damit diese zu einer realistischen Einschätzung des Mediationsverfahrens, seiner Vorteile und seines Leistungsvermögens gelangen können.

■ Die gerichtsinterne Mediation stellt hohe Anforderungen an die Fähigkeiten und damit an die Aus- und Fortbildung der Richtermediatoren. Sie führt auch zu neuen Arbeitsbelastungen. Diesen Tatsachen sollte insbesondere bei einem Ausbau der gerichtsinternen Mediation angemessen Rechnung getragen werden. Als geboten erscheint deshalb nicht nur die Ermöglichung der Teilnahme an einschlägigen Bildungsveranstaltungen, sondern auch eine Freistellung der Richter für ihre Tätigkeiten als Richtermediatoren.

http://www.lsg.bayern.de/imperia/md/content/baylsg/mediationindersozialgerichtsbarkeit_ergebnisseeinesmodellprojekts.pdf

Menschenbild
In jedem Menschen ist das Potenzial zum Umgang mit und zur Lösung eigener Konflikte vorhanden. Wir vertrauen in unsere und die Kompetenz der Parteien zur kreativen Gestaltung und Verständigung im Konflikt. Wir anerkennen die Autonomie jedes Beteiligten, respektieren die Einzigartigkeit eines jeden und gleichzeitig die Vielfalt der Unterschiede, in denen wir ein besonderes Potenzial sehen.

Verantwortung
Wir respektieren und fördern als MediatorInnen die Selbstverantwortlichkeit aller Beteiligten. Wir sind uns unserer Verantwortung für den geschützten Rahmen bewußt, der den Konfliktparteien das Sicheinlassen auf den Prozess der Lösungssuche ermöglicht und ermutigen sie, die Verantwortung für den von ihnen eingebrachten Inhalt und die erarbeiteten Vereinbarungen zu übernehmen.

Geschützter Rahmen
Wir schaffen und wahren den geschützten Rahmen, der den Konfliktparteien ermöglicht, sich auf den Prozess der Lösungssuche einzulassen und Gewalt ausschließt.

Allparteilichkeit und Fairness
Wir nehmen die Bedürfnisse und Interessen aller Konfliktparteien mit gleichem Respekt wahr. Wir achten auf Machtunterschiede und geben jeder Partei die Zeit und die Aufforderung, ihre Sache vollständig darzustellen. Wir stellen sicher, dass jede Konfliktpartei sich ihrer eigenen Bedürfnisse und Wünsche klar werden kann.

Offenheit
Als MediatorInnen sind wir ruhig und aufmerksam und ermutigen die Streitparteien zu offener und direkter Aussprache, zu gegenseitiger Toleranz und Wertschätzung.

Einfühlung und Ermutigung der Konfliktparteien
Wir fühlen uns in die Konfliktparteien ein und achten das gesamte Spektrum der Gefühle aller Beteiligten. Wir fördern die gegenseitige Einfühlung der Konfliktparteien und ermutigen sie, ihren Konflikt gemeinsam auszutragen.

Vertraulichkeit und Vertrauen
Alles, was wir in der Mediation erfahren, behandeln wir respektvoll und vertraulich. Wir vereinbaren mit den Konfliktparteien, dass sie uns im Falle eines Gerichtsprozesses nicht als Zeugen für Tatsachen benennen werden, die uns im Verlauf des Mediationsverfahrens bekannt geworden sind. Durch unsere Integrität und Aufrichtigkeit stärken wir das Vertrauen der Konfliktparteien in das Verfahren der Mediation und die Erreichbarkeit einer Lösung für ihren Konflikt.

Freiwilligkeit
Wir gewährleisten die freiwillige Teilnahme aller Konfliktparteien an der Mediation, indem wir sie vollständig über das Verfahren der Mediation informieren und sie auf dessen Möglichkeiten und Grenzen hinweisen. Mit welchem Ergebnis und zu welchem Zeitpunkt sie den Mediationsprozess beenden wollen, bleibt ausschließlich den Konfliktparteien überlassen.

Eigenes Verhalten im Konflikt
Wir sind bereit, Kritik entgegenzunehmen und im eigenen Konflikt diesen in einer Mediation zu bearbeiten.

Professionalität
Wir verpflichten uns, durch sorgfältige Vorbereitung die Interessen der Konfliktparteien bestmöglich zu wahren. Wenn wir erkennen, dass eine parteiliche Beratung für die Konfliktparteien nötig wäre, weisen wir sie darauf hin und ermutigen sie, diese für sich in Anspruch zu nehmen. Erkennen wir, dass unsere Allparteilichkeit nicht mehr gewährleistet ist, verpflichten wir uns, diese unter Zuhilfenahme von professioneller Unterstützung wiederzugewinnen bzw. die Mediation an eine Kollegin/einen Kollegen weiterzuleiten.

Wir verpflichten uns zu regelmäßiger Selbstreflexion durch Supervision, Coaching oder kollegiale Beratung und bilden uns regelmäßig fort, um unsere Qualität zu sichern.

Europäischer Verhaltenskodex für Mediatoren
Der BM hat auf der Mitgliederversammlung am 26.09.04 in Frankfurt (Oder) den Europäischen Verhaltenskodex für Mediatoren anerkannt.

Familien bedeuten somit einerseits Stabilität und Sicherheit, andererseits verändern sie sich fortwährend mit dem Wachsen der Kinder, den persönlichen Veränderungen der Eltern und ihrer Paarbeziehung. Diese Veränderungen sind meist normal und stellen doch oft hohe Herausforderungen an die Familienmitglieder.

Themen wie die gemeinsame Erziehung der Kinder vor allem in der Phase der Pubertät oder auch bei Trennung der Eltern, zu treffende schwierige Entscheidungen, Veränderungen der beruflichen Situation eines Elternteils, erlebte Unausgewogenheit in der gegenseitigen Unterstützung im Alltag, Erbauseinandersetzungen … die zu klärenden Themen sind weit gefächert.

In der Familienmediation erhalten Sie Unterstützung beim Finden praktikabler Antworten auf drängende Fragen und Themen innerhalb Ihrer Familie.

Paarbeziehung sind für uns als Frauen und Männer eines der wesentlichsten Bestandteile eines erfüllten Lebens, sind sinnstiftend, geben Kraft und leben durch gemeinsam erfahrene Momente. Zudem sind sie meist Ausgangspunkt und eine tragende Säule der Familie.

In einer Beziehung erleben Paare immer wieder Momente, in denen sich ihre Beziehung wandelt und weiter entwickelt. Nahezu jedes Paar kommt im Laufe seiner Beziehung in schwierige Situationen. Ehemals gelungene Kommunikationsweisen und –muster wirken nun nicht mehr konstruktiv – auch wenn sie vormals als hilfreich und passend empfunden wurden.

Vielleicht geht dies mit der Änderung von Aufgaben und Rollen innerhalb einer Beziehung einher, mit zu bewältigenden Lebensphasenübergängen (z.B. Kinder werden geboren, berufliche Perspektiven verändern sich) oder auch mit persönlichen Veränderungen eines Partners/einer Partnerin.

Meist werden solche Zeiten gut bewältigt, unterstützt von dem tragenden Vertrauen und der tieferen Bindung einer Beziehung. Und manchmal wünschen sich Paare eine begleitende Unterstützung dabei.

Einerseits kann eine solche, als konflikthaft erlebte Situation, eine Chance zur Vertiefung des gegenseitigen Verständnisses sein und eine Intensivierung des Miteinander zur Folge haben. Gleichzeitig werden auch Momente tiefer Verunsicherung, des Zweifels und auch des Ärgers empfunden, die als Gefahr für die Beziehung erlebt werden.

Nach einer längeren Konfliktgeschichte erzählen die Parteien vollkommen unterschiedliche Geschichten. Da mag es zwar einige Übereinstimmungen in den Fakten und zeitlichen Abfolgen von Ereignissen geben (manchmal sogar nicht mal die), spätestens aber, wenn es an die Bedeutung der Ereignisse geht, an die Auswirkungen auf das Fühlen und Denken des Gegenübers, spaltet sich das Bild in zweidimensionale Skizzen, die nur noch für eine Partei Gültigkeit haben. Gleichzeitig unterstellt diese aber dem Konfliktgegner, mit seinem Bild entweder zu lügen oder doch zumindest nur aus strategischen Gründen das eine ins grelle Licht des Vordergrundes zu rücken und das andere im Halbdunkel des Hintergrundes verschwinden zu lassen.

Vertrauen und die Fähigkeit der Zusammenschau wieder zu gewinnen und fremdes inneres Erleben zumindest als Teilwahrheit zu respektieren – das ist die Reise der MediandInnen, die ich begleiten darf. Sie beginnt in stark eskalierten Konflikten mit der Überwindung einer grundsätzlichen Ablehnung, die es verunmöglicht, den anderen auch nur als menschliches Gegenüber, geschweige denn als potenziellen Gesprächspartner zu akzeptieren, und verläuft über die Erkenntnis, dass der andere ebenfalls eine - wenn auch völlig andere – Sicht auf die Wahrheit hat, bis hin zum Ausdruck von wiedergewonnenener Empathie durch entsprechende Handlungen. Im Verlauf der Reise gelingt es den Beteiligten mehr und mehr, sich aus ihrer Opferrolle zu befreien. Die Ressourcen, den Prozess der Konfliktbearbeitung wieder in die eigenen Hände zu nehmen, werden wieder zugänglich. “Den anderen mit dem Herzen sehen” – so lautet eine russische Redewendung – ist dann der Wendepunkt für den Aufstieg ans Licht und die Weiterfahrt in die Zufkunft. Im Mediationsprozess ist die Fähigkeit, wieder in die Zukunft zu planen und Worst-case- bzw. Best-case-Sezenarien zu entwickeln, bereits ein Indiz für eine beginnende Deeskalierung und die Wiedererlangung von Selbstheilungskräften durch die Parteien.