Grundprinzipien
Lösungsfokussierung bedeutet, dass ein Problem nicht gelöst werden kann, wenn man sich in der Problemwelt aufhält, sondern dass man dazu in die Lösungswelt wechseln muss.  Dies hat schon Albert Einstein erkannt : “Probleme kann man niemals mit der gleichen Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind. Die bedeutenden Probleme, denen wir heute gegenüberstehen, können nicht auf der Ebene des Denkens gelöst werden, die sie hervorgerufen hat.”

Die Brücke, um von der Problemwelt in Lösungswelt zu kommen, bildet das Herzstück der lösungsfokussierten Arbeit: die Wunderfrage. Wie Steve deShazer meinte: Wir wissen nicht, was gut ist, aber wir wissen, was besser ist. Sobald wir wissen, wie sich das, wo wir hinwollen, wie es sich anfühlt, wie es aussieht, wie es sich anhört und es mit all unseren Sinnen ein Inneres Bild davon haben, habe wir bereits die Lösung in uns bewusst gemacht und wissen nun, wo wir hinwollen. Anschliessend können wir dann erkennen, welche Teile von unserem Inneren Lösungsbild bereits in unserem Leben vorhanden war bzw. ist und diese  ”positiven Unterschiede”  verstärken. Sobald uns bewusst ist,  wo wir hin wollen, müssen wir nurmehr unsere Ressoucen erkennen und das, was von unserem Inneren Lösungsbild bereits funktioniert und passt verstärken.

Wesentliche Elemente entstammen der Kommunikationsforschung, den “Sprachspielen” von Wittgenstein, der Systemtheorie und Selbstorganisation, der Kybernetik zweiter Ordnung, dem Konstruktivismus und der Hypnotherapie eines Milton H. Erickson. Gestützt wird diese Form der Gesprächsführung durch aktuelle Forschungsergebnisse der Hirnforschung, insbesondere dem Konzept der Neuroplastizität: Diese besagt, dass das Gehirn seine Struktur und seine damit zusammenhängende Funktion laufend verändert, der gemachten Erfahrung anpasst. So etwa besteht Lernen in der Verstärkung synaptischer Verbindungen zwischen Neuronen.

Das zentral und radikal “Neue” am “Lösungsfokussierten Ansatz” ist das Bekenntnis zur “Einfachheit” (”Simplicity”): Um in komplexen Situationen und Systemen erfolgreich zu sein, ist es nicht immer hilfreich, sie modellieren und verstehen zu wollen – hilfreicher ist es oft, unvoreingenommen zu beobachten, was alles wie gewünscht funktioniert, um in kleinen Schritten mehr davon zu tun.

Die Wirksamkeit des lösungsfokussierten Kurzzeitkonzepts wurde durch wissenschaftliche Studien bestätigt, (siehe Liste der Evaluationen der European Brief Therapy Association)

Lösungsfokussierung geht davon aus, dass:
- positive Veränderungen in komplexen Situationen auf Basis kleiner Schritte geschehen;
- für diese Schritte nur wenige Informationen über das, was bisher schon etwas besser funktionierte, genügen;
- bei Analysen nicht die Frage “wie ist es – wie kam es dazu?”, sondern die Frage “was macht den Unterschied zwischen besser/schlechter aus?” ins Zentrum rückt;
- anstelle des “theoretisch umfassend Verstehenwollens” das konkrete Handeln in kleinen Schritten tritt;
- von allen Beteiligten angenommen wird, dass sie interessiert an positiven Veränderungen sind.

Die drei Grundprinzipien der Lösungsfokussierung
- “Repariere nicht, was nicht kaputt ist!”
- “Finde heraus, was gut funktioniert und passt – und tu mehr davon!”
- “Wenn etwas trotz vieler Anstrengungen nicht gut genug funktioniert und passt – dann höre damit auf und versuche etwas anderes!”

Die sechs Merksätze zur lösungsfokussierten “Einfachheit” (”Simplicity”)
- Lösungen statt Probleme: “Nicht das Problemverständnis vertiefen, sondern erkunden, wie es ist, wenn es besser ist”.
- Interaktion statt isolierter Individualität: “Unser Verhalten entwickelt sich in der Interaktion mit anderen. In der Lösungsfokussierten Arbeit wird nicht über Meinungen, Glaubenssätze oder Werte diskutiert, sondern über beobachtbares Handeln”.
- Beachte und nutze das, was da ist – nicht das Fehlende: “Nicht die Lücke zwischen ‘Ist’ und ‘Soll’ ermitteln, sondern das, was – wenn auch nur selten – heute bereits etwas besser ist”.
- Die Chancen im Gestern, Heute und Morgen sehen: “Chancen in der Zukunft und im Heute zu überlegen, ist ein vertrauter Gedanke. Eher unüblich ist es, auch im ‘Gestern’ bewusst das zu erkunden, was sich früher bereits als Chance zeigte – um auch das zu nutzen”.
- Einfache Sprache: “Statt langer, komplizierter, abstrakter und beeindruckend klingender Worte einfache Alltagsworte benutzen”.
- Jede Situation als speziell sehen – keine schlechtpassende allgemeine Theorie darüberstülpen: “Offen und neugierig sich jedes Mal von neuem positiv überraschen lassen”.

Weiterführende Hinweise
Die zentrale Voraussetzung jeder Beratung ist die Erwartung, dass sich etwas verändern und verbessern kann. Lösungsfokussierte Beratung glaubt, dass Veränderungsprozesse unvermeidbar sind und sich fortwährend ereignen.

Die Methode unterscheidet sich von anderen Vorgehensweisen durch die Überzeugung des Beraters, dass bereits eine kleine Veränderung im Verhalten eines einzigen Menschen erhebliche und weitreichende Veränderungen aller übrigen Beteiligten nach sich ziehen kann. Sie konzentriert sich auf die Ausnahmen eines Problems, jene Momente, in denen kleine Veränderungen in der Stabilität eines Problemzustands auftreten. Der Ausbau einer schon vorhandenen Veränderung, so klein sie auch immer sein mag, wird als wichtiger betrachtet als darüber nachzudenken, wie sich falsches Verhalten korrigieren oder verändern lässt.

Die Erforschung des spontanen oder willkürlichen minimalen Auftretens des erwünschten Zielzustands steht im Mittelpunkt der Interventionen. Lösungsfokussierte Beratung bedeutet: Die Lösung steht im Mittelpunkt. Das Verfahren zeichnet sich durch das Bemühen aus, persönliche und soziale Fähigkeiten einer Person deutlich zu machen und gemeinsam Lösungen zu konstruieren, d. h. Alternativen zu dysfunktionalen Gedanken-, Gefühls- und Handlungsmustern zu finden. Das Praxismodell fällt durch seine konsequente Ziel- und Ressourcenorientierung auf. Ressourcenorientierung meint eine Grundhaltung, die sich nicht an Defiziten, sondern an den Stärken und Kompetenzen der Menschen orientiert.

Lösungsfokussiertes Arbeiten hat zum Ziel, mit den Klienten gemeinsam Perspektiven zu entwickeln, welche sie ermutigen, möglichst selbst gefundene Schritte in Richtung ihrer angestrebten Ziele zu gehen. Lösungsfokussierte Kommunikation (LFK) verzichtet weitgehend auf Diagnosestellungen, die sich an Defiziten eines Individuums ausrichten, d. h. sie ist gerade nicht kausal orientiert.

Die vorgetragenen Probleme, Konflikte, Störungen usw. werden nicht vertieft exploriert, sondern die beim Klienten vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen in den Fokus genommen und alle Möglichkeiten ihrer aktiven Nutzung ausgeschöpft, um möglichst direkt eine Problemlösung zu erzielen. Beratung kann auch deswegen kurz sein, weil sie von der Annahme ausgeht, dass innerhalb der Beratungszeit nur Anregungen, Anstöße für die eigentlichen Entwicklungs- und Veränderungsprozesse gegeben werden, die im konkreten Alltag des Klienten umgesetzt bzw. vollzogen werden müssen. Nach de Shazer sei Kürze kein angestrebtes Ziel, sondern eine logische Folge der lösungsfokussierten Intervention. Dies bedeutet jedoch nicht, dass der Berater schnell vorgehen soll, sondern dass er sich an dem individuellen Klienten orientiert. Dieses Modell begründet sich nach de Shazer auf der Systemtheorie. Die Allgemeine Systemtheorie will exakt dies sein: allgemein. Sie gilt als anwendbar auf jedes System, unabhängig von der je spezifischen Natur der beteiligten Elemente und der zwischen ihnen bestehenden Beziehungen.

Die Erkenntnisse der Neuroplastizität zeigen, dass Lernen und Verhaltensänderungen durch die Verstärkung synaptischer Verbindungen zwischen Neuronen auf Basis gemachter Erfahrungen zu Stande kommt. Die lösungsfokussierte Beratung unterstützt das, indem sie den Klienten Erfahrungen ermöglicht, die in die Richtung der Ziele der Klienten weisen. Steve de Shazer formuliert das so: «If something works, do more of it and if something doesn’t work, do something else» (etwa: “Wenn etwas funktioniert, tu mehr davon und wenn etwas nicht funktioniert, tu etwas anderes”). Klienten sollen also eingeladen werden, mehr von dem zu tun, was in Richtung ihrer Ziele weist. Dadurch machen ihre neuronalen «Lösungsnetzwerke» Erfahrungen, die zu ihrer Verstärkung führen und die «Problemnetzwerke» verkümmern und verlieren an Einfluss.

Die durchschnittliche Anzahl der Sitzungen liegt zwischen vier und sieben. Die zeitlichen Intervalle zwischen den Sitzungen werden jeweils ausgehandelt und können wenige Tage oder mehrere Monate sein.

Begriffsbestimmung ‚lösungsfokussiert’
Das Verfahren lässt sich inhaltlich von diversen lösungsorientierten Verfahren trennen. Der wesentliche Unterschied liegt Peter Kaimer zufolge zum einen „…in der Radikalität bezüglich der aktiven Thematisierung von präsentierten Problemen durch die Berater. Während lösungsorientierte Beratung hier eher eine ‚weiche’ Linie verfolgt und durchaus bereit ist, das Problemverständnis zu vertiefen, verzichtet lösungsfokussierte Beratung weitgehend darauf. Zum anderen greifen lösungsorientierte Berater weit mehr auf spezifische und bewährte Techniken zur Problembearbeitung zurück. Im Der lösungsfokussierte Ansatz knüpft stärker an die Spezifika und Ressourcen des Klienten an und widmet den präsentierten Problemen gleichsam bedeutend weniger Aufmerksamkeit“.

Die Klienten sind die Experten, weil sie, wenn sie mit einem Problem in die Beratung kommen, immer auch schon eine Idee von ihrer Lösung mitbringen. Die individuellen Ideen sollen respektiert und mit den Klienten kooperativ weiter verfolgt werden, um ihnen die Nutzung ihrer Lösungsideen zu erleichtern und zu ermöglichen.

ZUR VERSTÄRKUNG DER RESSOURCEN  UND UM DIE LÖSUNGE DURCH DAS ERLEBEN ZU VERANKERN (IM GEHIRN ZU VERKOPPELN) SOWIE UM NICHT OFFENSICHTLICHES/UNBEWUSSTES MIT EINZUBEZIEHEN KANN ANSCHLIESSEND EINE SYSTEMISCHE STRUKTURAUFGESTELLUNG ERFOLGEN

Mit Hilfe des ZRM soll der Mensch sich über eigene Ziele klar werden, indem auch das Unbewusste einbezogen wird, um dann unter Beachtung der somantischen Marker ein optimal motivierendes Ziel zu formulieren, mit dem der “Rubikon” überschritten werden kann, um dann dieses Ziel in die Handlung so umzusetzen, dass es schliesslich auch Eingang findet in unser unbewusstes Handlungsrepertoiere.

 ARTIKEL: Das Zürcher Ressourcen Modell und Mediation

Beim Rubikon-Modell von Heckhausen (1989) und Gollwitzer (1990) handelt es sich um ein motivationspsychologisches Modell zielrealisierenden Handelns. Dieses Modell erlaubt es, ein Handlungsziel, etwas, das ein Mensch gerne tun würde, auf seiner Reise durch die Zeit zu begleiten. Es gibt einen Überblick über die verschiedenen “Reifungsstadien”, die ein Wunsch, ist er einmal im Bewusstsein aufgetaucht, durchlaufen muss, bis der betreffende Mensch soweit mobilisiert, motiviert und aktiviert ist, damit dieser Wunsch zum Ziel wird, mit Willenskraft verfolgt und aktiv in Handlung umgesetzt wird.

Heckhausen hat eine schlüssige und wissenschaftlich gut abgesicherte Beschreibung der Entwicklung von Handlungszielen vorgelegt, die Laien wie professionellen BeraterInnen dabei hilft, die richtige Route zu finden. Den Begriff des Rubikon wählte Heckhausen in Anlehnung an Julius Caesar, der im Jahre 49 vor Christus mit den Worten “alea jacta est” (lat: der Würfel ist gefallen), kundtat, dass er nach einer Phase das Abwägens den Entschluss gefasst hatte, mit seinen Soldaten einen Fluss mit dem Namen “Rubikon” zu überschreiten, und der damit einen Krieg begann. Die Rubikon-Metapher wurde gewählt, um “die Grundprobleme einer jeden Motivationspsychologie, nämlich die Wahl von Handlungszielen einerseits und die Realisierung dieser Ziele andererseits” (Gollwitzer, 1991, S. 39) zu analysieren. Mit anderen Worten: “Welche Karriere müssen Wünsche durchlaufen, damit sie effektiv in relevante Handlungen umgesetzt werden können?” (Gollwitzer,1991, ebenda). Diese ‘Karriere’ beginnt mit einem (bewussten) Motiv, geht dann, sofern es gelingt, den ‘Rubikon’ zu überqueren, in eine von Entschlossenheit charakterisierte Intention über. Auf sie aufbauend folgt eine sog. ‘präaktionale Vorbereitung‘, in der die Planungen und Maßnahmen erfolgen, um abschließend die angezielte Handlung auszuführen.

Aus motivationspsychologischer Sicht geht Kuhl (2001) davon aus, dass jedem bewusst gewordenen Motiv ein unbewusster “Bedürfniskern” (S. 553) zugrunde liegt. Ebenso geht neurowissenschaftliche Theoriebildung davon aus, dass die Grundlage der Motivbildung in unbewusst verlaufenden Prozessen zu suchen sein muss. “Das unbewusste, limbische Erfahrungsgedächtnis lenkt – hierin ist Freud zweifellos zuzustimmen – unser Handeln stärker als unser bewusstes Ich; es äussert sich als Motive, Zu- und Abneigungen, Stimmungen, Antriebe, Wünsche und Pläne, die als relativ diffus und detailarm empfunden werden” (Roth, 2001, S. 373). In diesem Sinne sollte nach Grawe (1998) der Stufe des bewusst gewordenen Motivs eine Stufe, welche die unbewussten und vorbewussten Bedürfnisse beinhaltet, vorgeschaltet werden. Dieser Anregung folgend, haben wir das ursprünglich vierstufige Modell, das mit einem (bewussten) Motiv beginnt, um eine fünfte Stufe ergänzt. Sie beinhaltet das unbewusste (oder zumindest wenig bewusste) Bedürfnis, welches dem (bewussten) Motiv als vorangehend oder zugrundeliegend angenommen wird.
(Text: Maya Storch)

Die Klärungshilfe unterscheidet sich im Gegensatz zu anderen Mediationsverfahren in vier entscheidenden Punkten:

Keine Einzelvorgespräche
Es werden im Vorfeld keine Einzelgespräche mit den Konfliktparteien geführt, um der ersten Situationsschilderung möglichst unvoreingenommen und erst in Anwesenheit der anderen Parteien begegnen zu können. Diese Anwesenheit hat einen positiven Einfluss auf die ersten Perspektivschilderungen und begünstigt die Klärbarkeit des Konflikts.

Eine Ausnahme bilden die ausführlichen Vorgespräche mit der obersten am Konflikt beteiligten Führungskraft. Diese sind nötig, um eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen, die auch in schwierigen Phasen des Gesprächs Stabilität gewährleistet.

Fokus auf Gefühle
Die schwierigen Gefühle im Konflikt (Wut, Ärger, Hass, Hilflosigkeit, Ohnmacht…) und die aus ihnen resultierenden Haltungen und Handlungen (Unversöhnlichkeit, Kälte, Ignoranz, Geringschätzung…) bekommen bei der Klärungshilfe eine besondere Bedeutung. Statt sie zu reglementieren, sanktionieren oder gar ignorieren thematisiert die Klärungshilfe sie, um sie durch Verstehen und Vertiefen sukzessive zu deeskalieren.

Keine Freiwilligkeit nötig
Da die Klärungshilfe zum überwiegenden Teil in innerbetrieblichen Konfliktfeldern zum Einsatz kommt, erhält die zentrale Forderung der Mediationsbewegung nach Freiwilligkeit hier einen anderen Stellenwert. Damit z.B. der Vorgesetzte in Konfliktsituationen seine Fürsorgepflicht wahrnehmen kann, muss er mit seinen Mitarbeitern klärende Gespräche führen können. Im gleichen Maß, wie er von deren Einverständnis dazu abhängig wäre, im gleichen Maß wären ihm die Hände gebunden und er handlungsunfähig. Deswegen reicht es der Klärungshilfe, wenn die oberste am Konflikt beteiligte Führungskraft die Konfliktmoderation möchte. Die Mitarbeiter müssen sich dann dem Gespräch stellen. Deren Unwilligkeit ist hierbei eine vollkommen nachvollziehbare und willkommene Systemgröße im Gespräch, die auch so vom Klärungshelfer respektiert wird.

 METHODE
Die Klärungshilfe wird in einen Prozess mit sieben Phasen unterteilt. Dieser wird inzwischen auch unter dem Namen „bridge over troubled water“ bzw. Klärungshilfebrücke geführt.

1. Phase – Auftragsklärung
Eine Konfliktsituation wird an den Klärungshelfer herangetragen. Beide Seiten (Auftraggeber und Klärungshelfer) müssen in dieser Phase die Situation, die Motivation und organisatorische Aspekte abklären.

2. Phase – Anfangsphase
Die Konfliktparteien und der Klärungshelfer treffen erstmalig aufeinander und lernen sich kennen. Der Ablauf der Klärung wird kurz erläutert, Hindernisse beseitigt und Bedingungen abgeklärt.

3. Phase – Selbstklärungsphase
Der eigentliche Einstieg in die Konfliktinhalte geschieht in dieser Phase. Jeder einzelne schildert in Anwesenheit aller anderen seine Sichtweise. Dies erfolgt häufig unter zu Hilfenahme von visuellen Mitteln, wie das Bilder malen. Das Ziel ist es, jeden zu verstehen und dabei die zu besprechenden Themen zu identifizieren.

4. Phase – Dialogphase
Dies ist die längste Phase, auf die ungefähr die Hälfte der gesamten Klärungszeit entfällt und die somit das Zentrum der Klärung bildet. Der Klärungshelfer führt die Parteien in einen Konfliktdialog, der ohne ihn eskalieren oder absterben würde. Auf explizite Gesprächsregeln wird bewusst verzichtet.

Neben anderen Methoden der Gesprächsmoderation wie aktives Zuhören und Zusammenfassen kommt verstärkt die Methode des Doppeln zum Einsatz. Der Klärungshelfer geht dabei neben einen der Beteiligten und fragt: „Darf ich mal neben Sie kommen, für Sie etwas sagen, und Sie sagen dann, ob es so stimmt?“ Er spricht dann in direkter Rede, als wäre er die Person.

Doppeln wird auf vier Ebenen durchgeführt:

Beobachtbares – vergangene Vorfälle, Situationen, Fakten
Beziehungsebene – durch Einfühlung gewonnene Vermutungen werden ausgesprochen
Negative Gefühle – werden beim Doppeln ohne Vorwurf nüchtern beim Namen genannt
Innere Not – Vorverletzung aus anderen Lebenssituationen spielen unbemerkt in den Konflikt hinein und werden achtsam entschärft.

5. Phase – Erklärungs- und Lösungsphase
Idealerweise sind nach dem Dialog verhärtete Gefühle aufgeweicht und Feindbilder werden nicht mehr länger aufrechterhalten. Jeder erkennt seinen Anteil an der Gesamtentwicklung und solidarisiert sich automatisch mit den anderen. Aber auch wenn die Parteien nach dem Dialog nicht zu einem friedlichen Ende gekommen sind, so ist es möglich, sie durch die nun folgende Erklärungsphase in die Lage zu versetzen, menschen-, sach- und situationsgerechte Lösungen zu vereinbaren. Dazu bietet der Klärungshelfer jetzt aus seiner neutralen Außenperspektive eine Erklärung an, die ohne Zuweisung von Schuld die Konfliktursachen und –mechanismen beschreibt. Dadurch wird eine Distanz erzeugt, die beruhigt und ein rationales Erfassen möglich macht. Diese Erklärung muss so sein, dass ihr alle, ohne Vorbehalte zustimmen können.

Erst jetzt, nach der Erklärung, folgt die Suche nach tragfähigen, alltagstauglichen Lösungen, die mit verschiedenen kreativen Moderationsmethoden gefunden werden.

6. Phase – Abschlussphase
Zum Abschluss des Klärungsgesprächs wird seitens der Parteien negative und positive Kritik an der Gesprächsführung geübt und mit einem Blick nach vorne thematisiert, wie es weiter geht.

7. Phase – Nachsorge
Diese Phase ist zeitlich von den vorherigen Phasen abgekoppelt, denn alle weiteren Kontakte mit dem Klärungshelfer sind eine Form der Nachsorge: Relativ häufig sind nachfolgende Klärungssitzungen und Coaching mit der obersten Führungskraft. Im einfachen Fall wird ein Telefongespräch nach ca. 1-3 Monaten geführt. Die Nachsorge unterstützt die Nachhaltigkeit der Veränderungen. Kommt es zu einer Trennung der Beteiligten, kann der Klärungshelfer in dieser Phase unterstützend bei der Gestaltung der Trennung agieren.

Haben sich die Beteiligten dazu entschlossen, weiter zusammen zu bleiben, kann die Klärung dann weiter in die verschiedenen hierarchischen Ebenen führen.

Klärungshilfe als KONFLIKTPROPHYLAXE

Die Methode der Klärungshilfe ist nicht nur wirksam, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist. Sie empfiehlt sich auch immer wieder zur Vorbeugung von Konflikten bzw. zur Optimierung der Zusammenarbeit eines Teams. Selbst gut funktionierende Teams sollten sich von Zeit zu Zeit folgenden Fragen widmen: Wie sieht die Situation in unserem Team aus? Wo liegen unsere Stärken? Wo unsere Schwächen? Wie gut ist unsere Kommunikation? Wie ehrlich und offen gehen wir miteinander um? Was können wir noch optimieren? Der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens berichtete nach einer Klärungshilfe, die er als Teamentwicklungsmaßnahme mit seinen Abteilungsleitern durchgeführt hatte: “Das war eine gute Sache. Obwohl wir auf den ersten Blick ein ganz gutes Team sind, kamen doch noch Schwierigkeiten, die wir miteinander haben zur Sprache, die bis dahin unter dem Tisch waren. Nichts dramatisches, aber irgendwie läuft unsere Zusammenarbeit seither noch runder und effektiver. Ab und zu muss man halt mal Hausputz machen”.

GESCHICHTE UND HINTERGRUND
Die Klärungshilfe wurde von Christoph Thomann  in den 1980ern begründet. Im Jahr 1988 erfolgte die erste Veröffentlichung (Klärungshilfe) zusammen mit Friedemann Schulz von Thun. .

Die Klärungshilfe basiert ebenso wie andere Verfahren der Mediation auf Vorstellungen und Modellen der humanistischen Psychologie und der systemischen Therapie. Die Arbeit mit den Gefühlen geht zudem auf Auffassungen der Tiefenpsychologie zurück.

Dieser Liedtitel von Marshall Rosenberg zieht sich wie ein roter Faden durch den Prozeß der Gewaltfreien Kommunikation, denn unsere Verabredung mit dem Leben findet immer in den Augenblicken statt, in denen wir uns mit dem verbinden, was gerade in uns lebendig ist: mit unseren Gefühlen und Bedürfnissen.

Marshall Rosenberg hat im Lauf der letzten 30 Jahre einen Prozeß entwickelt, der uns hilft …

• Gefühle und Bedürfnisse auszudrücken, ohne unsere Gesprächspartner/ innen zu beschuldigen oder zu kritisieren
• Bitten klar zu formulieren, ohne anderen zu drohen, sie zu manipulieren oder zu erpressen
• Vorwürfe, Kritik und Forderungen nicht persönlich zu nehmen, sondern durch mitfühlendes Hören zu klären, was dahinter steht

Immer wieder erleben wir, wie schwierig es ist, Probleme zu lösen und Konflikte auszutragen, ohne sich gegenseitig zu beeinträchtigen oder zu verletzen. Wir merken, welche Bedeutung dabei unserer Sprache zukommt. Menschen verletzen Menschen durch Worte. Worte hinterlassen Narben. Sie belasten oder beenden die Beziehung. Worte können uns trennen oder verbinden, mit ihnen errichten wir Mauern oder öffnen Fenster.

Eine neue Perspektive

mit der Sprache bewußter und verantwortungsvoller umzugehen, damit es uns schrittweise gelingt:

• uns so zu verständigen, daß wir echte Chancen haben, das zu bekommen, was wir brauchen
• Gedankenmuster, die zu Ärger und Aggressionen führen, zu verstehen und abzubauen
• auf dem Weg hin zu einer Konfliktlösung weder unser Anliegen aufzugeben, noch die Beziehung zu unseren Mitmenschen aufs Spiel zu setzen
• konkret umsetzbare Handlungsschritte zur Veränderung für uns und unser Gegenüber zu entwickeln mit dem Ziel, die Anliegen aller im Auge zu behalten

Weltweit aktiv

Die Gewaltfreie Kommunikation wird weltweit friedensfördernd in Krisengebieten ebenso eingesetzt wie in Schulen, Unternehmen, Institutionen, zwischen einzelnen Menschen und in Gruppen. Ziel ist ein aufrichtiger, einfühlsamer Kommunikationsstil, der die Qualität unserer Beziehungen bereichert.

Im Mittelpunkt der Gewaltfreien Kommunikation steht – auch auf Grund der eigenen Erfahrungen von Marshall Rosenberg, herauszufinden, was dem Leben dient bzw. was uns dem Leben und der Lebendigkeit entfremdet und das so zu verändern, dass es dem Leben dienen kann, wir uns lebendig fühlen.

Die Grundannahme ist,
- dass es Bedürfnisse gibt, deren Erfüllung wir brauchen, damit wir (wirklich, freudvoll) leben und uns weiter entwickeln können
- dass die Motivation jeglichen Handelns ein Bedürfnis ist, das sich jemand erfüllen will, auch wenn die Weise, wie es erfüllt wird, nicht mit unseren Werten / Vorstellungen übereinstimmt, vielleicht sogar anderen schadet.

Formal gesehen läuft die Kommunikation in 4 Schritten ab:

1. Beobachtung – hier teilen wir mit oder machen uns selbst klar, was wir gesehen, gehört, gerochen haben, also mit unseren Sinnen wahrgenommen haben. (Gewöhnlich reagieren wir mit Diagnosen: „Das war dumm“, „er ist faul…“, Interpretationen: „er sagt nichts, also schmeckt es ihm nicht“, Urteilen, Bewertungen: „ich wusste es ja, man sich nicht auf ihn verlassen“)

2. Gefühle – häufig besteht unser Wortschatz aus zwei Gefühlen, nämlich gut und schlecht, es gibt darüber hinaus noch einige mehr. In der GfK gibt es keine „positiven“ oder „negativen“ Gefühle.

Das was wir üblicherweise als positive Gefühle bezeichnen, sind die Gefühle, die wir haben, wenn unserer Bedürfnisse erfüllt sind, wie z.B. glücklich, zufrieden, fröhlich.
Als negativ bezeichnen wir Gefühle, wenn Bedürfnisse nicht erfüllt sind, z.B. traurig, allein, einsam, hilflos. Hinter Ärger bzw. Wut steckt oft das Gefühl von Hilflosigkeit, dazu kommt, dass wir denken, dass der andere etwas falsch macht.

Dann gibt es noch „unechte“ Gefühle, wie z.B. missverstanden, ausgenutzt, missachtet. Sie kommen dann, wenn wir denken, wie etwas sein sollte, was richtig und falsch ist und werden vom Gegenüber in der Regel als Vorwurf gehört. Deswegen dienen sie auch nicht der Verbindung zwischen mir und dem anderen.

3. Bedürfnisse
Physiologische Bedürfnisse (körperliche Bedürfnisse), wie  Atmung, Schlaf / Ausruhen, Essen, Obdach / Schutz / Wärme / Sicherheit, sensorische Anregung / Berührung / Bewegung, Licht / Dunkelheit

Ich-bezogene Bedürfnisse (kann nur ich mir selbst erfüllen), wie Selbständigkeit, Selbstvertrauen, Kreativität, Ehrlichkeit / Echtheit, Beteiligung am Leben, Wirksam-sein, Bewirken, das Leben bereichern, In der Mitte sein, Integrität (unseren Wertvorstellungen gemäß handeln), Soziale Bedürfnisse (erfülle ich mir im wesentlichen mit anderen, wichtig ist, dass ich sie mir zum Teil auch selbst erfülle, sonst kann ich die Erfüllung durch andere nicht annehmen), Zugehörigkeit, Anerkennung (dass und wie ich bin) / Wertschätzung (für das, was ich tue), Unterstützung, Vertrauen, Bildung, Intimität: Nähe, Zärtlichkeit, Geborgenheit, Sexualität

Ich-bezogene und soziale Bedürfnisse, wie Verstehen, Friede / Schönheit, Begeisterung, Ordnung / Ritual / Feiern, Transzendenz / Spiritualität, Einfühlung

Wenn Bedürfnisse über längere Zeit nicht erfüllt wurden, baut sich ein Spannungszustand auf.

Die Bedürfnisse in dieser Definition bedeuten auch, dass sie auf der ganzen Welt von allen Menschen gleich erfahren werden. Was uns unterscheidet, ist mit welcher Strategie mit welcher Handlung wir uns diese Bedürfnisse erfüllen.

Zum Beispiel stillen wir in Mitteleuropa unseren Hunger eher mit den Grundnahrungsmitteln Weizen, Roggen (in Form von Brot oder Nudeln) bzw. Kartoffeln, in bestimmten Gegenden in China und Indien mit Reis, in Mittelamerika mit Mais usw.. Gleichzeitig verbindet uns das Bedürfnis nach Nahrung.

In der GfK geht es darum, Wege zur Erfüllung unserer Bedürfnisse zu finden, die auch den anderen die Erfüllung ihrer Bedürfnisse ermöglicht. Wenn wir offen – d.h. nicht mit einem Ergebnis, das wir für richtig halten – in die „Verhandlungen“ einsteigen, findet (in der Regel) die Lösung uns, wir müssen nicht nach einer Lösung suchen.

4. die Bitte (keine Forderung – ob es eine wirkliche Bitte war, stellt sich oft erst heraus, wenn der andere „nein“ sagt. Wenn wir ärgerlich oder wütend werden, war es eine Forderung!, auch wenn wir bitte gesagt haben)

Die Bitte ist konkret, positiv (wir sagen was wir vom anderen wollen anstatt zu sagen, was wir nicht wollen) und jetzt erfüllbar.

Es gibt 2 Arten von Bitten:
- die Verbindungsbitte, damit wollen wir hören, wie der andere sich fühlt, welches Bedürfnis erfüllt bzw. nicht erfüllt ist, nachdem wir etwas gesagt oder getan haben.
-  Die Handlungsbitte, damit bitten wir darum, dass der andere etwas tut.

Sich selbst klar ausdrücken:

Beobachtung – Wenn ich sehe, dass du …… handelst,

Gefühl – dann fühle ich mich …… ,

Bedürfnis – weil ich …… brauche.

Bitte – Könntest du bitte …… tun

- sich selbst und ihre Umwelt wahrnehmen,
- diese Informationen auf ihre eigene Weise verarbeiten,
- auf dieser Grundlage handeln,
- entsprechend miteinander kommunizieren,
- lernen und sich verändern.

Menschen unterscheiden sich in der Art und Weise, wie sie bestimmte Situationen, sich selbst, andere Menschen, Ihre Beziehungen, ihre berufliche Tätigkeit und das Leben allgemein erleben. Je nachdem, wie wir zu einem bestimmten Zeitpunkt uns selbst und unsere Umwelt wahrnehmen, wie wir denken, welche Überzeugungen wir haben, wie wir fühlen und wie wir diese Gefühle bewerten, kann ein und dieselbe Situation als angenehm und wohltuend oder aber als schwierig und belastend erlebt werden.

Basierend auf Studien und Modellen der menschlichen Wahrnehmung und Informationsverarbeitung macht NLP bewußt, welche Faktoren unser Erleben steuern und wie wir unsere Erfahrung selbst erschaffen. Auf dieser Grundlage enstanden in den letzten Jahrzehnten eine Vielzahl von Handlungsmodellen.

Die pragmatisch ausgerichteten Handlungsmodelle des NLP dienen einer Verbesserung der zwischenmenschlichen Kommunikation sowie der persönlichen Entfaltung.

NLP ist die Disziplin im Bereich der Kognitions- und Verhaltenswissenschaften, die sich explizit und in umfassender Weise dem Studium der menschlichen Subjektivität verschrieben hat. Mit Hilfe der dabei gewonnenen Erkenntnisse eröffnet NLP zugleich – sowohl für Einzelpersonen als auch für Gruppen und Organisationen – effiziente und flexible Zugänge zu ziel- und lösungsorientierten Veränderungen. Wie jede andere wissenschaftliche Disziplin entwickelt sich NLP dabei durch neue Forschungen fortlaufend weiter.

NLP-Trainings vermitteln eine größere Bewußtheit über die Prozesse, die das eigene Erleben steuern. Sie vermitteln einen erweiterten Gebrauch der fünf Sinne sowie die Fähigkeit, persönliche Ziele zu formulieren und diese unter Berücksichtigung der Einflußfaktoren zu verwirklichen.

Das in den vergangenen Jahrzehnten weltweit erarbeitete Wissen ermöglicht es professionellen Kommunikatoren – unabhängig von ihrer inhaltlichen Ausrichtung – u.a. das eigene Verständnis für zwischenmenschliche Kommunikationsprozesse zu verfeinern, sich – unabhängig von der methodischen und inhaltlichen Ausrichtung der eigenen Arbeit – noch leichter auf die invididuelle “Realität” des Gegenübers einzustellen, die eigene Flexibilität im Umgang mit Menschen unterschiedlichster Herkunft beachtlich zu erweitern sowie sich flexibel den Herausforderungen einer sich ständig wandelnden Welt zu stellen.

DIE GESCHICHTE DES NLP

beginnt in den siebziger Jahren, als die beiden amerikanischen Wissenschaftler Richard Bandler und John Grinder aufeinander trafen. John Grinder war zu diesem Zeitpunkt Professor für Linguistik an der Universität von Kalifornien in Santa Cruz. Richard Bandler war Mathematiker, Gestalttherapeut und Computerfachmann.  Beide zeichneten sich dadurch aus, dass sie beständig lernen und sich weiterentwickeln wollten. Auf dem ersten Kongress des Word Council of Psychotherapy in Wien 1996 hat John Grinder im Rückblick sich und Bander als ziemlich verrückt bezeichnet – und das waren sie wohl auch! Sie waren bereit, Dinge mit ihren Gedanken zu machen, die noch nie zuvor ein Mensch gemacht hatte. Denn sie beschlossen herauszufinden, wie Experten ganz besondere Leistungen auf bestimmten Gebieten erzielen, während andere versagen. Sie interessierten sich nicht dafür, warum diese Erfolgreichen so handelten, sonderen WIE sie handelten. Diese erfolgreichen Menschen nahmen sie sich als Modelle und versuchten zu erkennen, welche Muster sie benutzen, um die von ihnen gewünschten Ziele zu erreichen. Sie entwickelten ganz spezielle Techniken, um diese Muster zu erkennen und für andere nutzbar zu machen.

Der besondere Reiz an NLP liegt darin, dass es mit den Methoden von Bandler und Grinder möglich wird, jemanden zu modellieren, der nicht einmal bewusst weiss, wie er seine Spitzenleistung vollbringt. Die wenigsten Erfolgriechen wissen nämlich genau, wie ihre Erfolge zustande gekommen sind, da ihnen ihre Muster oft nicht bewusst sind. Inzwischen haben Bandler und Grinder Finanzexperten, Therapeuten, Lehrer, Politiker, Scharfschützen, Wissenschaftler und Experten aus vielen Gebieten modelliert. Es gibt für fast alle Fähigkeiten, Erfolge und Aufgaben gute Modelle in dieser Welt. Mit NLP nutzt man diese Modelle, um sich vorhandenes Wissen und Strategien in extrem kurzer Zeit anzueignen, um dann darauf aufbauend etwas Weiterführendes zu schaffen.

Berühmt geworden sind Grinder und Bandler vor allem durch das Modellieren von vier sehr faszinierenden Persönlichkeiten: Dr. Milton Erickson, dem wohl bedeutendsten Hypnotherapeuten der Welt, Virginia Satir, einer aussergeöhnlichen Familientherapeutin, Fritz Perls,  dem Vater der Gestalttherapie und Gregory Bateson, einem unglaublich intellektuellen und vielseitigen Philosophen und Anthropologen. Darüberhinaus wurde z.B. auch Walt Disney modelliert und hieraus entstand die Walt-Disney-Strategie.

BEISPIEL
Im NLP unterscheidet man zwischen Mikro- und Makrostrategien. Die Walt Disneys Kreativitätsstrategien ist eine Makro-Strategie. Das Neurolinguistische Programmieren ist aus der Idee heraus entstanden, die Strategien und Verhaltensweisen von Könnern zu modellieren (kopieren). Walt Disney war sicher ein lebendes Beispiel für unglaubliche Kreativität. Denke Sie nur an die Filme, die er produziert hat oder die Vergnügungsparks. Wie hat er das gemacht?

Wofür hätten Sie gerne mehr kreative Ideen? Gibt es eine Aufgabe, ein Projekt oder ein Ziel, das noch nicht völlig ausgereift in ihrem Kopf ist? Oder möchten Sie einfach nur Ideen sammeln, um ein Zimmer, die Wohnung oder den Arbeitsplatz zu verschönern? Möchten Sie insgesamt eine Beziehungen verändern und hierfür ein paar neue Möglichkeiten kennen lernen? Dann ist die Walt Disney-Strategie sehr gut geeignet. 

NLP-Annahmen

- Die Landkarte ist nicht das Gebiet. Jeder Mensch ist einzigartig. Er richtet sich nach seinem Modell der Welt und nicht danach, wie die Welt “wirklich” ist.

- Menschen reagieren auf ihre Abbildung der Realität, nicht auf die Realität selbst. Es ist niemals die Welt, die reduziert ist, sondern unsere Wahrnehmung.

- Rapport bedeutet, dem anderen im Modell seiner Welt zu begegnen.

- Menschen haben zwei Kommunikationsebenen : bewusst und unbewusst. Sie können nicht nicht kommunizieren. In der Kommunikation gibt es keine Fehler, nur Feedback.

- Jedes Verhalten hat eine positive Absicht.

- Eine Wahl zu haben ist besser, als keine Wahl zu haben; oder: Je größer die Auswahl, desto besser, denn die Person mit der größten Verhaltensvariabilität kontrolliert die Situation.

- Die Wahl, die ich treffe, ist immer die beste, die mir zu diesem Zeitpunkt zur Verfügung steht. Allerdings heißt das nicht, dass es nicht noch eine bessere gibt.

- Alle Menschen haben Ressourcen, um jede gewünschte Veränderung an sich vorzunehmen.

- Wenn jemand etwas tun kann, ist es möglich, dieses Verhalten zu modellieren und es jemand anderen zu lehren.

- Jede Aufgabe kann bewältigt werden, wenn man sie in genügend kleine Schritte unterteilt.